In un contesto economico sempre più dinamico e competitivo, diventa di importanza  fondamentale per tutte le imprese la capacità di poter reperire e gestire le risorse finanziarie in linea con l'evoluzione tecnologica e le esigenze dei mercati. La scelta delle migliori strategie finanziarie rappresenta quindi una delle variabili che influenzano direttamente le performance economiche e reddituali delle imprese di qualsiasi dimensione.
Tra gli strumenti finanziari a disposizione dell'impresa per far fronte alle esigenze sia di lungo che di breve periodo, assumono particolare valenza strategica le agevolazioni per le attività economiche previste dalle normative esistenti. Le autorità politiche sono quindi soggetti "fornitori" di risorse finanziarie per l'impresa, generalmente a condizioni più favorevoli rispetto al mercato, perché destinate a favorire o sviluppare determinati settori ritenuti prioritari, a controbilanciare le disparità esistenti a livello geografico o dimensionale, ad incrementare l'occupazione, ecc.
In termini economici tali incentivi si traducono in una riduzione dell'onere finanziario dell'impresa, sia attraverso riduzioni dei saggi di interesse, sia attraverso la corresponsione di contributi diretti alla riduzione del costo di determinati investimenti, sia attraverso la concessione di altri benefici (garanzie, preammortamenti, tempi di rimborso, ecc)

La Finanza Agevolata è quindi una specializzazione della più ampia disciplina della Finanza Aziendale, volta ad individuare e reperire risorse finanziarie a condizioni pro-tempore più economiche di quelle ottenibili sui mercati di riferimento, in particolare facendo ricorso agli strumenti legislativi di incentivazione alle attività economiche.

SB Etica srl affianca nella scelta e nell'utilizzo dei più adeguati prodotti finanziari per l'internazionalizzazione e fornisce assistenza per una efficace gestione del rischio di credito.
Con il nostro team di professionisti specializzati siamo in grado di offrire consulenza e assistenza per:

valutare il rating dell'azienda e migliorarne la "bancabilità"

individuare i finanziamenti più adeguati in funzione delle caratteristiche specifiche dell'azienda e del progetto di espansione internazionale da realizzare

identificare gli strumenti di copertura più idonei al fine di proteggere l'azienda da qualsiasi tipo di rischio di credito

cogliere le opportunità di finanziamento messe a disposizione dall'Unione europea e dalle organizzazioni internazionali / multilaterali.

Un’azienda, durante il suo ciclo di vita, può purtroppo attraversare un periodo di crisi.
I momenti di difficoltà non sono tipici solo delle piccole aziende ma, anche le industrie più grandi e rinomate, possono incorrere in errori di diversa natura i quali causano dei problemi di sopravvivenza dell’azienda stessa.
Nel caso in cui le cose inizino ad andare male, è possibile attuare una ristrutturazione che, tendenzialmente, non è mai solo di tipo finanziario ma può essere anche una ristrutturazione operativa e, nei casi più estremi, si può arrivare anche a una ristrutturazione del modello di business.
Fino ad ora abbiamo parlato di ristrutturazioni per attività in difficoltà ma questa visione non è del tutto esaustiva infatti, le ristrutturazioni, possono essere fatte anche da aziende che non presentano situazioni di dissesto finanziario. Quest’affermazione potrebbe sorprendere ma bisogna ricordare che il principale obiettivo delle ristrutturazioni è quello di creare valore.
Nel mondo finanziario esistono degli operatori che, separandosi dal mondo del private equity, si sono specializzati in questo tipo di operazioni. Questi operatori sono i fondi di tournaround i quali comprano aziende sull’orlo del baratro e cercano di salvarle. Questi fondi sono altamente speculativi e nonché altrettanto rischiosi. Le principali competenze offerte da questo tipo di operatori sono: finanziarie, manageriali/organizzative, legali e fiscali. Questi due ultimi aspetti sono molto importanti perché nel caso di crisi entrano in gioco molte leggi speciali. Entriamo ora nello specifico e analizziamo i tre principali argomenti inerenti le ristrutturazioni che sono:

1. 1. Motivi della ristrutturazione.
2. 2. Le strategie di ristrutturazione.
3. 3. Tipi di ristrutturazione.

1. I tre principali motivi delle ristrutturazioni sono:

· Affrontare prestazioni finanziarie quali flessioni delle vendite, decremento dei profitti, perdita di valore delle azioni, ecc ecc che presentano segni di debolezza. · Implementare nuove strategie aziendali soprattutto per sfruttare una nuova opportunità di business.
· Correggere errori di valutazione del mercato finanziario. Può accadere che una società quotata venga sottovalutata dal mercato per diversi motivi; grazie a una ristrutturazione mirata è possibile recuperare valore sul mercato borsistico.

2. Le strategie di ristrutturazione:

· Downsizing: l’azienda riduce la sua dimensione cedendo alcuni asset e tagliando i costi; non cambia business ma cambia il perimetro del proprio business. Questa operazione permette di ottenere una maggiore efficienza.
· Downscoping: in questo caso si lavora sul portafoglio delle attività e in particolare vengono cedute quei rami di azienda che non ritengo più core.
· Rileverage: operazione che prevede il cambio del livello della leva operativa D/E.
· Queste tre differenti strategie di ristrutturazione generano diversi effetti, sia sul breve periodo che sul lungo periodo, così schematizzabili:

3. Possibili tipi di ristrutturazione:

La ristrutturazione vera e propria può essere effettuata in due modi:
· Ristrutturazione dell’attivo dello stato patrimoniale (Portfolio restructuring)
· Ristrutturazione del passivo dello stato patrimoniale (Financial restructuring)

Portfolio restructuring.

L’attivo della società può essere ristrutturato in due modi:

· Cessione e/o acquisto di rami d’azienda. La cessione potrebbe apparire come una cosa inusuale però talvolta, a seguito di una cessione di un ramo di azienda, è possibile far crescere il proprio valore. Questo vale soprattutto per le aziende estremamente diversificate infatti se si è in molti business, è molto difficile essere leader in ogni settore perché le sfide sono molto difficili. Ristrutturando l’azienda grazie alla cessione di uno o più rami è possibile focalizzarsi su pochi business così da riacquistare valore.
Al contrario, l’acquisto di un'altra azienda è il modo più veloce per accedere a nuove aree di business. Però, come è stato appena detto, non tutte le operazioni di diversificazione generano valore; molto spesso infatti nasce il fenomeno dello sconto da diversificazione ovvero il valore di un azienda (considerata nella sua interezza) è inferiore alla sommatoria del valore dei singoli rami considerati singolarmente.

· Creazione di nuove relazioni proprietarie.
Un azienda può cambiare il suo assetto proprietario attraverso un certo numero di attrezzi e tecniche quali:

- Scissione (Split-ups): una delle aziende controllate viene divisa in una o più parti. Le varie nuove aziende rimangono però sempre controllate direttamente dall’azienda madre. In questo modo una delle controllate può essere più facilmente ceduta o quotata. Questa tecnica, anche nel caso in cui non si voglia procedere a un disinvestimento, risulta comunque essere vantaggiosa in un ottica di creazione del valore. Le nuove aziende, infatti, essendo focalizzate su un determinato business, possono seguire percorsi di crescita dedicati e/o concludere più facilmente accordi con imprese del suo settore.
- Scorporo (Spin-offs): una delle aziende controllate viene divisa in una o più parti. In questo caso però l’azienda madre non controlla direttamente tutte le nuove aziende ma ne controlla solo alcune mentre le altre aziende risultano essere gestite dalle controllate stesse. Con questa tecnica il valore può subire un incremento sia grazie a un percorso di crescita dedicato delle aziende controllate sia grazie a un maggiore accordo con i valori di mercato (non si paga più lo sconto da azienda conglomerale).
- Emissioni di azioni aventi particolari diritti (Tracking Stocks). Queste azioni permettono di vantare diritti solo su una ben precisa parte dell’ attivo. Grazie a questo tipo di azioni il proprietario dell’equity è maggiormente incentivato a inserire nuovi soci i quali non godranno di diritti su tutto l’attivo ma solo su una parte ben identificata. E’ possibile emettere questo tipo di azioni solo dall’anno 2004; inoltre la loro quota non può superare il 10% dell’equity.
- Scorporo con obbiettivo di quotazione (Equity Carve Outs). L’operazione consente di quotare una parte delle azioni ordinarie attraverso un operazione di IPO.

Financial restructuring

La ristrutturazione del passivo riguarda prevalentemente la struttura finanziaria. Quest’ultima si divide in due grandi rami: l’equity e il debito (ricordiamo velocemente che il debito può essere di tre tipi: bancario, finanziario e obbligazionario).
Per effettuare una ristrutturazione finanziaria è possibile agire, come minimo, con quattro approcci differenti:

· Offerte di scambio (exchange Offers). Tale tecnica permette di scambiare debito con equity. Questo avviene generalmente nel caso in cui l’azienda non sia più in grado di ripagare i debiti contratti. L’azienda invece che restituire soldi, ripaga il proprio debito cedendo azioni ai suoi creditori. È ammesso anche il processo inverso ovvero se sono molto capitalizzato scambio le azioni in obbligazioni tuttavia tale processo è però poco usato.

· Riacquisto di azioni proprie (Share Buy-backs). L’azienda riacquista azioni proprie e le inserisce nell’attivo del proprio bilancio. Questo approccio permette di cambiare il livello della leva operativa D/E infatti l’azienda contrae un debito e, con i soldi ricevuti, procede all’acquisto delle proprie azioni. Procedendo in questo modo si rendono disponibili meno azioni sul mercato e pertanto si registra un rialzo del valore; inoltre si riduce il rischio scalate. Nel caso in cui l’azienda risulti essere molto capitalizzata oppure la scalata da parte di un competitor risulta essere imminente è possibile riacquistare azioni proprie e successivamente deliberare, con un assemblea dei soci straordinaria, la loro cancellazione. In questo modo il rapporto di leva finanziaria D/E cresce significativamente perché si agisce sia sul numeratore che sul denominatore (nel caso precedente si agiva solo sul numeratore).

· Cambio della leva finanziaria (levered Recapitalization). Questo approccio, opposto a quello appena descritto, permette il rifinanziamento del debito. In particolar modo serve a quelle aziende che, a causa di un debito eccessivamente elevato, faticano o non riescono a rimborsare quanto dovuto ai creditori.

· Rinegoziazione del debito (Renegotiation of Debt). L’azienda non presenta ancora particolari problemi di rimborso di un debito e la sua scadenza non è imminente ma vuole comunque negoziarlo. È possibile agire su questi parametri del debito:

- Durata: cambio il periodo di rimborso del debito. Generalmente si vuole aumentare il periodo di rimborso anche se questo causa un aumento del tasso di interesse richiesto.

- Aumento del livello del debito: l’azienda acquista altro capitale di debito sul mercato.

- Rinegoziazione delle clausole dei contratti: i contratti chirografali oggigiorno sono sempre preceduti da un numero imprecisato di pagine contenenti ogni qualsivoglia tipo di clausole. Spesso se si attraversa un periodo di crisi diventa molto difficile rispettarle tutte e così, prima che nascano dei contenziosi con l’istituto di credito, è bene attivare un processo di contrattazione.

- Rinegoziazione tra tasso fisso e tasso variabile: generalmente si preferisce passare da un tasso variabile a un tasso fisso. Questo causa si un aggravio di costi ma successivamente si riesce ad avere un maggiore controllo del rischio.

- Rinegoziazione delle valute: tale processo viene attivato nel caso in cui siano stati contratti debiti in valuta estera.

Tutto ciò per migliorare il rapporto tra FCFF e DS così da capire quanta cassa verrà generata e quando verrà generata. Inoltre, tenendo monitorato tale parametro è possibile valutare se le esigenze sono di breve periodo e quindi facilmente risolvibili o se si hanno problemi strutturali con la conseguente necessità di un operazione di tournaround. In ultimo, vogliamo proporre uno schema che da un lato mostra la relazione tra la struttura finanziaria e il valore e dall’altro ci mostra un possibile percorso di ristrutturazione

Il Business Process Improvement (BPI) è un approccio sistematico all’organizzazione aziendale per l’ottimizzazione dei processi il cui fine ultimo è il raggiungimento di risultati di efficienza migliori. Grazie all’adozione del BPI è possibile ridurre costi e tempi nel lyfe cycle aziendale del 90% circa, migliorando la qualità oltre il 60%. Questa metodologia è stata descritta per la prima volta da H. James Harrington nel suo Business Process Improvement[1] del 1991; su di essa sono basate le metodologie di Process Redesign e BusinessProcess Reengineering.

Il miglioramento dei processi è un importante aspetto dello sviluppo organizzativo, processo in cui un responsabile individua e persegue delle attività volte a migliorare i processi di business per raggiungere nuovi traguardi ed obiettivi, quali l’aumento di profitto e prestazioni[2] o la riduzione dei costi[2].
Il BPI è quindi un metodo di disegno ed applicazione di cambiamenti di processo nel lyfe cycle di un prodotto o servizio, l’obiettivo finale è quello di soddisfare meglio le esigenze dei clienti[2] o aumentare l’efficienza produttiva.

I punti chiave del BPI:

definizione degli obiettivi e delle finalità (chi siamo, cosa facciamo e perché lo facciamo?)

definizione ed individuamento dei clienti (chi serviamo?)

allineamento dei processi di business per realizzare gli obiettivi dell’organizzazione secondo il miglior percorso di efficienza (come possiamo fare meglio?)

L’obiettivo di BPI è applicare un cambiamento radicale nelle performance dell’organizzazione, piuttosto che una serie di modifiche incrementali. Michael Hammer e James Champyhanno reso popolare questo modello radicale nel loro libro Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993). Hammer e Champy sostengono che il metodo non ha lo scopo di introdurre piccole modifiche banali, come la riduzione del 10 o 20 percento dei costi, ma di essere effettivamente rivoluzionario in termini sia di processo che di risultati.
Negli anni Novanta molte aziende interpretarono il termine “reengineering” (ridisegno) come eufemismo di licenziamenti. Altre organizzazioni non furono pronte a cambiamenti radicali nei loro processi e, ottenendo miglioramenti trascurabili, ritennero fallimentare l’adozione del BPI. Molti altri, per contro, trovarono nel BPI uno strumento valido per un cambiamento graduale.